기브 앤 테이크 (요약 정리)

한줄평: 핵심 아이디어 자체는 좋은데, 미국 경영서 특유의 스타일로 지나치게 구체적인 예시를 장황하게 늘어놓아서 읽는데 진이 빠지는 책

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p.40: 서비스 부문은 계속해서 성장하고 있고, 더불어 인맥이 넓고 '이타적'이라는 평판을 얻은 인물을 높이 평가하는 경향이 강해지고 있다. 당신은 당신에게 중요한 서비스를 제공하는 사람(의사, 변호사, 치과의사, 부동산 중개인 등)이 이타적이길 바랄 것이다. 그들이 당신에게서 얻을 이익이 아닌, 당신의 이익에 초점을 맞추길 바란다는 얘기다.

 

 

 

p.101: 전통적인 호혜 원칙에서는 서로 대가를 주고받는 매처처럼 행동한다. 나를 도와준 사람만 돕고 내가 무언가를 되돌려 받고자 하는 사람에게만 손을 내민다는 얘기다. 그러나 오늘날에는 리프킨 같은 기버가 보여주는 형태의 호혜가 더 큰 힘을 발휘한다. 리프킨은 가치를 교환하는 게 아니라 그냥 가치를 더한다. 그는 '5분의 친절'이라는 단순한 규칙에 따라 행동한다.

   "타인을 위해 단 5분 정도만 투자한다고 생각하는 겁니다."

   리프킨은 도움을 받은 사람들이 언젠가 무언가를 되돌려줄 거라고 생각하지 않는다. 테이커는 중요하고 영향력 있는 사람들과의 연줄을 위해, 매처는 호의를 얻기 위해 인맥을 쌓지만 리프킨은 더 많이 베풀 기회를 찾기 위해 사람들을 만난다.

   "아무 대가도 바라지 않고 그저 당신을 위해 그 일을 하겠습니다. 미래에 다른 누군가가 내게 당신에게 한 것처럼 내게 해주리라 확신하면서요."

 

 

 

p.132: 기버가 기존의 관념을 뒤집는 아이디어를 내놓았을 때 추가 점수를 얻는다는 사실을 보여주는 연구 결과도 있다. 테이커가 무언가 개선책을 내놓을 때 동료들은 그의 의도를 의심하며 자기 잇속만 챙기는 의견으로 평가절하한다는 사실을 발견했다. 반면 기버가 위험한 아이디어를 제시했을 때는 전체에 기여하고자 하는 진솔한 마음에서 나온 의견임을 알기에 동료들도 그 말을 경청하고 지지해주었다.

 

 

 

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p.244: 리더는 때와 장소에 따라 강력한 화법을 사용할 필요도 있다. 매장 직원 대다수가 순종적이면 경영자가 강력한 화법을 사용해도 효과가 있다. 하지만 직원이 자기주도적이고 적극 아이디어를 내놓는 매장에서는 강력한 화법이 역효과를 낳았다.

   경영자가 강력한 화법을 구사해 지배력을 행사하려 하면 자기주도적으로 일하는 직원들의 입장에서는 회사에 기여할 마음이 들지 않는다. 누군가가 강한 어조로 말하면 듣는 사람은 '그가 전체의 희생을 대가로 개인적인 성취를 우선으로 추구한다'는 인상을 받는다. 반대로 힘을 빼고 말하는 리더는 명망을 얻고, 그 밑에서 일하는 자기주도적인 직원들은 자신의 아이디어를 적극 수용한다는 점에서 리더에게 존경심을 품는다.

 

 

 

p.248: 조언을 구하는 것은 스스로 자신의 취약함을 드러내고 질문과 조심스럽게 이야기하는 태도가 혼합된 '힘을 뺀 의사소통 방식'의 한 형태다. 우리는 누군가에게 조언을 구할 때 확신 없는 태도를 보이며 스스로 자신의 취약함을 드러낸다. 이 경우 답을 알고 있다는 자신감 있는 태도, 상대가 더 지혜롭다는 사실을 인정해야 하는 까닭에 테이커와 매처는 다소 수치심을 느낀다.

   테이커는 조언을 구하면 자신이 더 나약하거나 의존적이거나 능력이 부족해 보일까봐 두려워한다. 이는 잘못된 생각이다. 연구 결과에 따르면 관리자는 꾸준히 조언을 구하고 동료들의 지식에 도움을 받는 사람을 그렇지 않은 사람보다 더 호의적으로 평가한다. 

   매처는 조금 다른 이유로 조언 구하기를 유보한다. 그들은 조언을 들으면 갚아야 할 빚을 지는 셈이라고 생각한다.

   기버는 자아를 보호하거나 확신을 표현하는 데 별로 관심이 없기 때문에 자신의 취약성을 드러내는 데 주저함이 없다. 이들이 타인에게 조언을 구할 때는 진심으로 무언가를 배우고 싶다는 의미다. 

 

 

 

p.324: 기버와 매처의 태도 전환에서는 새로운 형태가 더 유리하다는 것을 발견했다. 그것은 '너그러운 팃포탯'으로, 이 규칙은 선행은 절대 잊지 않되 악행은 더러 용서하는 것이다. 그리고 협력으로 시작해 상대가 배신할 때까지 그 자세를 유지한다.

   너그러운 팃포탯은 상대가 배신할 때마다 똑같이 대처하는 대신, 약 3분의 2만 경쟁적으로 행동하고 세 번에 한 번 정도는 협력적인 태도를 유지하는 전략이다. 너그러운 팃포탯은 지나치게 가혹해지는 일 없이 베푸는 행동에는 보상하고 테이커의 행동은 억제하는 균형을 이룬다.

   너그러운 팃포탯은 성공한 기버의 전략이다. 실패한 기버가 늘 타인을 믿는 실수를 저지르는 데 반해, 성공한 기버는 기본적으로 상대를 신뢰하는 것으로 시작하지만 상대의 행동이나 평판이 테이커로 드러나면 언제든 행동양식을 조정한다.

   테이커를 상대할 때는 매처로 전환하는 것이 기버가 자신을 보호하는 전략이다. 이때 세 번 중 한 번은 기버로 되돌아가 테이커에게 명예를 회복할 기회를 주는 것이 현명하다.

 

 

 

p.334: '대리인' 협상 전략: 자신이 협상을 앞둔 직원이라고 생각하는 대신, 그 직원의 멘토가 되었다고 상상해보라. 다른 사람을 대신해 협상을 벌이는 셈이다. 흥미롭게도 목표를 달성하기 위해 더 강하게 밀어붙여 보다 나은 결과를 이끌어 낼 수 있다.

   실험 참가자들에게 가상으로 매력적인 일자리를 제의받은 상황을 상정해주고 조건을 협상해보도록 했다. 그들 중 절반은 입사 제의를 받은 사람의 입장에서 협상을 벌이게 했고, 나머지 절반은 그 제안을 받은 사람의 친구로서 협상을 대신 이끌 자격이 있다고 상상해보도록 했다. 실험 결과, 자신을 위해 협상할 때보다 타인을 위해 협상할 때 훨씬 좋은 결과를 이끌어냈다.

=>내 입장만 고려하는 게 아니라, 제3자의 입장에서 양쪽 입장과 이해관계를 객관적으로 고려하여 협상 전략을 수립할 수 있는 좋은 접근법인듯?!